door InsideUp | apr 29, 2026 | Professioneel Leiderschap
Over mentaal welzijn als fundament, niet als bijzaak
Op 28 april staat de wereld even stil bij een thema dat elke dag speelt: veiligheid en gezondheid op het werk.
De VN omschrijft het als een bewustmakingscampagne met één centraal doel: het aantal werkgerelateerde doden, gewonden en ziektegevallen wereldwijd terugdringen.
“Each of us is responsible for stopping deaths and injuries on the job.”
United Nations, World Day for Safety and Health at Work
Maar wat betekent ‘gezondheid op het werk’ vandaag de dag eigenlijk nog?
Lang was het antwoord bijna uitsluitend fysiek. Helmen, veiligheidsvesten, ergonomische stoelen. Onmisbaar, absoluut; en ondertussen weten we meer.
De stille kant van veiligheid
Mentale gezondheid is geen zachte aanvulling op ‘echte’ veiligheid. Het ís veiligheid.
Stress die zich ophoopt in de schouders. Een hoofd dat niet meer stil wil staan na de werkdag. Grenzen die langzaam vervagen tot ze er niet meer lijken te zijn. Het zijn geen luxeproblemen. Het zijn signalen die te vaak genegeerd worden, totdat ze luider spreken dan verwacht.
De VN erkent dit uitdrukkelijk. Psychosociale factoren, werkdruk, verlies van controle over het eigen werk: ze staan op de radar als opkomende risico’s die de werkplek onveilig maken. Niet zichtbaar in statistieken van bedrijfsongevallen, maar wél voelbaar in ziekteverzuim, verloop en uitputting.
Wat wij zien op de werkvloer
In onze sessies en opleidingen komen we mensen tegen die keihard werken en weinig vragen. Die ’s morgens vroeg starten en uren later pas ontdekken dat hun lichaam al een tijdje om aandacht vraagt.
Stijve schouders, een zwaar hoofd, energie die weg is nog voor de middag …
Mensen zijn vaak verrast, niet door de klachten zelf, die kennen ze door en door; maar door hoe snel ze kunnen keren. Door hoe toegankelijk welzijn eigenlijk is, als je weet hoe je er zelf op kunt inzetten.
“Welzijn is iets waar we zelf regie over dienen te nemen.”
Dat is precies waar wij op inzetten: eigenaarschap. Geen afhankelijkheid van een workshop of een jaarlijkse actiedag, maar concrete inzichten en handvatten die mensen meteen kunnen toepassen. Achter hun bureau, aan de koffiemachine, tijdens een micropauze, in de file, …
Begrijpen versnelt verandering
Iets wat ons keer op keer opvalt: wanneer mensen begrijpen hoe hun lichaam en geest werken, verandert er iets fundamenteels.
Iemand die ziet hoe zijn eigen denkpatronen zijn stressniveau omhoogduwen, begint andere keuzes te maken. Iemand die merkt dat ontspanning in het lichaam automatisch rust brengt in het hoofd, hoeft daar niet meer van overtuigd te worden.
Dat maakt het verschil tussen een interessante sessie en een blijvende gedragsverandering.
Wat betekent dit voor jou als leidinggevende of HR-professional?
28 april is een mooie aanleiding. Maar veiligheid en gezondheid op het werk verdienen meer dan één dag per jaar.
Ze verdienen een cultuur waarin mensen zich veilig voelen om grenzen aan te geven.
Waarin welzijn niet alleen gemeten wordt in afwezigheid van ziekte, maar ook in aanwezigheid van energie, veerkracht en verbinding.
Vragen die behulpzaam zijn aan een veilige werkplek:
- Hoe gaat het hier werkelijk met de mensen?
- Hoe diep is welzijn verankerd zit in de dagelijkse praktijk van jouw organisatie?
Nieuwsgierig naar wat er meer mogelijk zou worden wordt als die vragen vaker gesteld worden en écht beantwoord …
door InsideUp | mrt 26, 2026 | Professioneel Leiderschap
Over psychologische veiligheid en de ruimte om te spreken
Er bestaat een oude taoïstische parabel die al generaties wordt doorverteld.
Een boer leefde met zijn zoon op het platteland. Hun belangrijkste bezit was een sterk paard dat hielp bij het werk op het land. Op een dag liep het paard weg en verdween in de heuvels. De buren kwamen langs om hun medeleven te betuigen.
“Wat een pech,” zeiden ze. “Je enige paard is weg.”
De boer antwoordde rustig:
“Misschien. Misschien niet. We zullen zien.”
De volgende dag keerde het paard terug, en het bracht zes wilde paarden met zich mee. De buren kwamen opnieuw langs, dit keer vol enthousiasme.
“Wat een geluk! Nu heb je zeven paarden!”
De boer glimlachte en zei opnieuw:
“Misschien. Misschien niet. We zullen zien.”
Een paar dagen later probeerde de zoon één van de wilde paarden te temmen. Hij viel en brak zijn been. De buren schudden hun hoofd.
“Wat een ongeluk. Je enige zoon gewond.”
De boer antwoordde weer:
“Misschien. Misschien niet. We zullen zien.”
Enkele weken later trok het leger door het dorp om jonge mannen op te roepen voor de oorlog. Omdat de zoon zijn been had gebroken, werd hij niet meegenomen. Veel van de andere jonge mannen keerden nooit meer terug.
De buren kwamen nog eens langs.
“Wat een zegen dat je zoon gewond was.”
De boer glimlachte opnieuw:
“Misschien. Misschien niet. We zullen zien.”
Hoe snel wij betekenis geven
Het verhaal raakt iets herkenbaars. Mensen hebben een natuurlijke neiging om gebeurtenissen snel te interpreteren. Iets gebeurt en vrijwel onmiddellijk geven we er betekenis aan: goed of slecht, succes of mislukking, vooruitgang of probleem.
In organisaties gebeurt precies hetzelfde.
Een medewerker stelt een kritische vraag in een vergadering en het wordt geïnterpreteerd als weerstand.
Een project loopt vertraging op en al snel wordt gezocht naar wie er iets verkeerd heeft gedaan.
Een teamlid zegt dat hij ergens over twijfelt en de reflex is om meteen gerust te stellen of te corrigeren.
Die snelle interpretaties lijken efficiënt. Ze geven houvast en richting. Alleen hebben ze ook een keerzijde.
Ze bepalen namelijk mee of mensen zich vrij voelen om hun stem te laten horen.
Wanneer mensen beginnen te filteren
In teams waar reacties snel oordelend zijn, leren mensen al gauw hoe gesprekken verlopen.
Ze merken wanneer kritiek wordt weggewimpeld. Wanneer twijfels te snel worden opgelost.
Wanneer vragen worden gezien als een teken dat iemand het niet begrijpt.
En dan gebeurt er iets subtiels onder de waterlijn.
Mensen beginnen hun woorden te filteren.
Niet omdat ze niets meer te zeggen hebben, maar omdat ze voorzichtig worden met wat ze delen. Ze houden een bedenking voor zich, formuleren hun twijfel minder scherp of wachten af tot iemand anders iets zegt.
Van buiten lijkt het team rustig en constructief. Onder de oppervlakte wordt het gesprek smaller.
En precies daar gaat vaak waardevolle informatie verloren. Signalen die helpen om betere beslissingen te nemen, spanningen die tijdig besproken kunnen worden, ideeën die een project verder kunnen brengen. Ze blijven onuitgesproken omdat mensen niet zeker weten hoe er op gereageerd zal worden.
“Between stimulus and response there is a space. In that space lies our freedom and our power to choose our response.”
Viktor Frankl
De rol van leiderschap
Psychologische veiligheid ontstaat niet doordat mensen simpelweg aangemoedigd worden om te spreken. Ze ontstaat doordat leiders laten zien dat verschillende perspectieven welkom zijn.
Dat zit vaak in kleine momenten.
Een medewerker zegt bijvoorbeeld in een vergadering:
“Ik vraag me af of we hier een risico over het hoofd zien.”
De leidinggevende kan onmiddellijk reageren. Uitleggen waarom het plan degelijk is. Of aangeven dat het punt al bekeken werd.
Maar er is ook een andere mogelijkheid.
“Vertel eens wat je precies ziet.”
Met die reactie gebeurt iets belangrijks. De vraag wordt niet meteen beoordeeld, maar onderzocht. Het gesprek krijgt ruimte.
Dat moment lijkt klein, maar het heeft impact. Mensen merken dat hun perspectief serieus genomen wordt. Dat nodigt uit om ook een volgende keer iets te delen wat nog niet volledig uitgewerkt is.
In teams waar dat regelmatig gebeurt, verandert langzaam de dynamiek. Mensen durven eerder iets benoemen wat nog niet af is. Twijfels mogen bestaan naast overtuigingen. En gesprekken worden rijker omdat verschillende invalshoeken op tafel komen.
De houding achter het gedrag
De taoïstische boer uit het verhaal laat zien hoe krachtig het kan zijn om een oordeel nog even uit te stellen.
“Misschien. Misschien niet. We zullen zien.”
Het is geen onverschilligheid. Het is een vorm van openheid voor wat nog kan verschijnen.
In leiderschap vertaalt die houding zich in nieuwsgierigheid. In het vermogen om eerst te begrijpen wat iemand probeert te zeggen, voordat je bepaalt wat je ervan vindt.
Dat vraagt soms wat vertraging. Even ruimte laten voordat je reageert. Een vraag stellen in plaats van een conclusie trekken.
Maar precies in die ruimte ontstaat vaak het gesprek dat er werkelijk toe doet.
Een kleine reflectie
Denk eens terug aan een recente vergadering.
Was er een moment waarop iemand iets voorzichtig of zoekend benoemde?
En hoe werd daarop gereageerd?
Soms zit het verschil tussen een stil team en een lerend team in iets heel eenvoudigs: de bereidheid om een oordeel nog even uit te stellen.
Of, zoals de boer het zei:
Misschien. Misschien niet. We zullen zien.
door InsideUp | feb 20, 2026 | Persoonlijk Leiderschap, Professioneel Leiderschap
Het moment vóór je antwoord is een kantelpunt
Er is een subtiel moment in veel gesprekken dat vaak onopgemerkt voorbijgaat. Iemand zegt bijvoorbeeld: “Ik krijg dit niet meer rond.” Terwijl de woorden nog in de lucht hangen, begint in ons hoofd al iets te bewegen. We zien oplossingen. We bedenken verklaringen. We voelen de neiging om te helpen, te structureren of perspectief te bieden.
Die reflex komt meestal voort uit betrokkenheid. Zeker in leiderschap is de drang om vooruit te helpen sterk aanwezig. We willen bijdragen, richting geven, tempo houden. Alleen gebeurt er in datzelfde moment ook iets anders. De ander voelt dat het gesprek versnelt. Dat er al gedacht wordt in antwoorden terwijl het verhaal nog niet helemaal verteld is.
Precies daar ligt een kantelpunt.
Actief luisteren begint wanneer je merkt dat je al onderweg bent naar je antwoord en besluit om nog even te blijven bij wat er gezegd wordt. Niet alleen bij de inhoud, maar bij wat er onder de woorden schuilgaat. Gaat het hier over werkdruk, over onduidelijke verwachtingen, over twijfel aan eigen kunnen, over het gevoel er alleen voor te staan? Wanneer je die laag niet verkent, los je misschien iets praktisch op, maar mis je wat werkelijk aandacht vraagt.
Een eenvoudige vraag kan het gesprek openen: “Wat maakt dit voor jou op dit moment zo lastig?” Die vraag vertraagt zonder het tempo eruit te halen, ze nodigt uit tot verdieping. Wat dan volgt is context. Mensen beginnen verbanden te leggen, spreken twijfels uit, benoemen verwachtingen die nooit expliciet zijn gemaakt. Regelmatig wordt zichtbaar dat het vraagstuk minder gaat over capaciteit en meer over prioriteiten, steun of duidelijkheid.
In teams zie je hetzelfde mechanisme terugkeren. Tijdens vergaderingen waar iemand voorzichtig een zorg uitspreekt en het gesprek meteen richting oplossing beweegt. In feedbackgesprekken waarin goedbedoelde adviezen sneller komen dan begrip. In verandertrajecten waar weerstand wordt benoemd maar niet echt onderzocht. Zodra mensen ervaren dat hun perspectief werkelijk wordt gehoord, verandert de kwaliteit van het gesprek. Er ontstaat meer wederzijds begrip, meer eigenaarschap en meer bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen.
Luisteren vraagt in die zin professionele discipline. Het betekent dat je je eigen interpretatie tijdelijk opschort en nieuwsgierig blijft, ook wanneer je denkt dat je het plaatje al kent. Dat vraagt aandacht en oefening, want onze geest werkt snel en efficiënt. We herkennen patronen, vullen aan en anticiperen. Die vaardigheid is waardevol, maar ze heeft een keerzijde wanneer ze ons verhindert om werkelijk aanwezig te zijn.
Een helpende toets is om jezelf tijdens een gesprek de vraag te stellen: ben ik nog aan het begrijpen of ben ik al aan het reageren? Alleen al het bewust worden van die verschuiving verandert vaak de manier waarop je verder luistert. Je kan er vervolgens voor kiezen om één zin die je raakt te herhalen en daar even bij te blijven. Of om een vraag te stellen die verdiept in plaats van versnelt. Ook stilte laten bestaan, zonder die meteen op te vullen, creëert ruimte waarin de ander zijn gedachten verder kan ordenen.
When you talk, you are only repeating what you already know.
But if you listen, you may learn something new.
Dalai Lama
Wie op die manier luistert, merkt dat gesprekken minder oppervlakkig worden. Mensen begrijpen zichzelf beter terwijl ze spreken. Dat is misschien wel een van de meest betrouwbare signalen dat je goed geluisterd hebt: de ander vertrekt met meer helderheid dan waarmee hij of zij binnenkwam. In die helderheid ligt vaak de kiem van beweging en verandering.
Luisteren is daarmee geen bijkomende vaardigheid, maar een kernkwaliteit in leiderschap en samenwerking. Het raakt aan integriteit, omdat je de ander ernstig neemt in wat hij of zij probeert te zeggen. Het raakt aan gelijkwaardigheid, omdat je niet automatisch jouw perspectief boven dat van de ander plaatst. Het raakt aan kwaliteit, omdat beslissingen die voortkomen uit grondig begrip doorgaans duurzamer zijn. En het vraagt een zekere speelsheid: de bereidheid om je eigen gelijk even los te laten en samen te ontdekken wat er werkelijk speelt.
Wij oefenen hier zelf nog dagelijks in. In gesprekken met klanten, in teamoverleg, in situaties waarin de druk oploopt en snelheid aantrekkelijk voelt. Juist dan is het waardevol om dat ene moment vóór je antwoord te herkennen en er bewust mee om te gaan.
In welk gesprek zou je het verschil kunnen maken door net iets langer te blijven bij wat er gezegd wordt, voordat je reageert? Wat zou er zichtbaar worden als je niet alleen het probleem probeert op te lossen, maar eerst het verhaal volledig laat ontvouwen?
Dat kleine verschil in aandacht kan een grote impact hebben op hoe mensen zich gezien voelen, en op hoe stevig beslissingen nadien gedragen worden. En precies daar wordt luisteren leiderschap.
door InsideUp | jun 25, 2025 | Persoonlijk Leiderschap, Professioneel Leiderschap
Waarden zijn voor ons geen theorie, maar dagelijkse praktijk.
Je voelt ze in hoe we samenwerken, begeleiden en afstemmen.
Met deelnemers, klanten en partners.
Of het nu gaat om een eerste ontmoeting, workshop, intake of rapport.
Kwaliteit
We gaan voor scherpte én verfijning.
We luisteren, denken mee en ontwerpen wat werkt in jouw context.
We zijn kritisch op onze eigen aanpak en integreren actief feedback van deelnemers én klanten.
Geen traject is ooit “af”.
Integriteit
We zeggen wat we doen en doen wat we zeggen.
We kiezen voor transparantie, afstemming en het lef om eerlijk te zijn, in het belang van de samenwerking.
Ook wanneer het spannend is.
Gelijkwaardigheid
Of je nu deelnemer bent in een leertraject, of opdrachtgever in een organisatie: we staan naast jou, niet erboven.
We geloven dat leren en veranderen pas écht gebeuren als er ruimte is voor alle perspectieven.
We creëren die ruimte bewust, in werkvormen en in contact.
Hartelijkheid
Wij werken met aandacht.
Met oog voor wat gezegd wordt én wat onuitgesproken blijft.
We zorgen voor een sfeer waarin mensen zichzelf durven tonen.
Want veiligheid en verbinding zijn geen luxe, maar voorwaarden voor groei.
Speels
Leren mag ook licht zijn.
We gebruiken werkvormen die activeren, verrassen, uitdagen.
Niet om te entertainen, maar om beweging te brengen.
Wie durft te spelen, durft ook te proberen, te falen en opnieuw te kiezen.
En net daarin zit leren.
Deze waarden zijn geen uithangbord.
Ze kleuren hoe we kijken, luisteren, ontwerpen, samenwerken.
Ze vormen het fundament onder alles wat we doen, samen met jou.
Herken jij onze waarden in onze samenwerking?
Of je nu deelnam aan een workshop, partner was in een traject of contactpersoon voor een teamontwikkeling: we zijn benieuwd hoe jij het hebt ervaren.
Geef het ons mee in de reacties via volgende emojis:
❤️Ja, ik herken de InsideUp-waarden in onze samenwerking? Noteer dan: ❤️
💌Gedeeltelijk herken ik de InsideUp-waarden: 💌
👍Ik herken de InsideUp-waarden nog niet echt: 👍
💡Ik ken jullie nog niet: 💡
We lezen graag wat klopt, én wat beter kan. Want ook dat is kwaliteit voor ons.
door InsideUp | apr 28, 2025 | Persoonlijk Leiderschap
Waar aanwezigheid belangrijker is dan richting
Soms weet ik het gewoon niet.
Niet waar het naartoe gaat. Niet wat de juiste keuze is. Niet hoe ik iets moet aanpakken. En eerlijk? Dat is zelden comfortabel. Als mens, maar zeker ook als leider, voel ik dan die onrust vanbinnen. Die lichte paniek en angst van het niet te weten. Het verlangen om te begrijpen, om richting te geven, om te weten, om te fixen, om houvast te bieden — aan mezelf én aan anderen.
Maar… er is ook een andere kant.
Soms is niet-weten heerlijk.
Als ik zonder plan op pad ga. Een plek ontdek zonder verwachtingen. Een boek kies op titel alleen. Of op reis ga zonder programma. Dan voel ik verwondering. Nieuwsgierigheid. Mijn innerlijk kind dat opstaat — net als vroeger, vlak voor een schoolreis. Spannend, maar leuk!
Het fascinerende is: het is beide keren niet-weten. En toch raakt het iets totaal anders in mij.
En precies dat spanningsveld blijkt de kern van waar leiderschap vandaag om vraagt.
We willen iets nieuws, maar blijven vaak hetzelfde doen
In een wereld vol verandering zoeken we naar houvast. Naar richting. Naar antwoorden.
Maar wat als het antwoord niet ligt in méér actie, méér analyse, of opnieuw hetzelfde proberen met andere woorden?
Wat als het antwoord… precies daar ligt waar het schuurt?
Wat als de uitnodiging niet is om weg te bewegen van het ongemak, maar om er bij te blijven?
Om niet-weten niet als een probleem te behandelen, maar als een fase van creatie?
Dat is moeilijk. Want alles in ons — en vaak ook in onze organisaties — is geconditioneerd op snelheid, oplossingsgerichtheid en controle. Blijven zitten voelt als falen. Als tijdverlies.
Maar soms is precies dát nodig:
Ruimte laten. Stilvallen. Voelen wat er wringt. En daar blijven zitten. Niet als opgave, maar als oefening in aanwezigheid.
Want precies daar, in het midden van het ongemak, kan iets nieuws ontstaan. Iets wat niet gepland of gestuurd is — maar wat zich wil tonen, zodra we het durven laten gebeuren.
Dat vraagt oefening. Vertraging. Zachtheid. Zoals Katleen zo treffend schrijft in haar blog “Leiderschap begint vanbinnen”:
Wat je niet voelt, voelt jou wél.
Tot je het toelaat, blijft het stilletjes de regie voeren.
Die zin raakt. Omdat hij waar is. Omdat hij ook bij mij nog elke dag speelt.
Leiderschap als ruimtehouder
Bewust leiderschap betekent voor mij:
niet snel iets oplossen, maar bedding bieden.
Niet weten wat moet gebeuren, maar aanwezig zijn zodat iets mag gebeuren.
Niet aan de marge optimaliseren, maar in de kern durven loslaten.
Zodat er een andere beweging mogelijk wordt. Een andere vraag. Een ander vertrekpunt.
Dat is geen passiviteit. Dat is actief durven niet-weten.
Met zachtheid. Met aandacht. Met vertrouwen dat ook in de chaos, iets klopt.
En dat is oefening. Ook voor mij. Elke dag opnieuw.
Om niet automatisch te reageren, maar even te blijven bij wat zich aandient.
Niet om stil te vallen, wel om bewust ruimte te houden in plaats van snel te vullen.
Leiderschap als aanwezigheid dus — niet als prestatie, maar als uitnodiging.
Egypte als plek om te oefenen
In oktober neem ik samen met Katleen een groep leiders mee naar Egypte. Niet om een programma af te werken. Niet om ‘resultaat’ te behalen. Wel om samen te vertragen.
Om ruimte te maken.
Om opnieuw te leren luisteren — naar onszelf, naar elkaar, naar dat wat nog geen woorden heeft.
We werken met stilte, reflectie, cirkelwerk. We reizen langs tempels die al duizenden jaren getuigen van menselijkheid en mysterie. En we creëren een bedding waarin je kan zakken. In wie je bent. En in datgene waar je nog geen woorden voor hebt.
Niet-weten mag daar bestaan. En precies daarom kan er iets nieuws ontstaan.
Nieuwsgierig?
Hier lees je alles over het programma, de plek en de sfeer die we samen willen creëren.
Voel je iets verschuiven bij het lezen?
Laat iets weten. Geen formulier, geen funnel. Gewoon even afstemmen.
📩 sanae@insideup.be 📩 katleen@kernvandezaak.be
